Не так много времени: «У нас не так много времени, давайте не будем ныть»: координатор «Врачей без границ» о том, как сделать мир чуть более здоровым |

Содержание

«У нас не так много времени». В Белгородской области назвали лучших экспортёров*. БелПресса

Пример для всех

Запуск нацпроекта «Кооперация и международный экспорт» в России в 2019 году положил начало созданию качественно новой инфраструктуры по поддержке экспорта в Белгородской области. В 2018 году в Белгороде открылось обособленное подразделение Российского экспортного центра, а в марте 2019-го – Центр поддержки экспорта Белгородской области – главное звено в новой системе помощи бизнесу по выходу на внешние рынки малых и средних предприятий.

В октябре 2019 года губернатор Евгений Савченко своим распоряжением учредил ежегодный конкурс «Экспортёр года» – он должен стать витриной открытия для белгородских компаний новых рынков сбыта.

«Премию «Экспортёр года» мы проводим впервые, хотя в России её под разными названиями организовывают ещё с 1990-х годов. С недавних пор она перешла под эгиду Минпромторга. Мы же решили провести её у себя на фоне увеличения интереса к экспорту у наших производителей, и в первую очередь – у малого и среднего бизнеса. Крупный бизнес и без нашей поддержки умеет экспортировать. А малому и среднему бизнесу нужны консультации, методическая и финансовая помощь», – заявил первый заместитель начальника департамента экономического развития Давид Бузиашвили.

Лучшее время

Для развития и поддержки экспорта в Белгородской области создают целую систему институтов, ключевым из которых является Центр поддержки экспорта. Руководитель центра Дмитрий Поляков отметил, что в ближайшие годы структура положит все силы на развитие несырьевого экспорта – продажа одних углеводородов создаёт риски для экономики страны.

«Если посмотреть на статистику по Германии, в отдельные месяцы альтернативные источники энергии давали более 50 % всей энергии. К 2030 году Германия намерена отказаться от традиционных видов энергии. Это в том числе и сигнал нашей стране о том, что мы должны сделать ставку на несырьевой экспорт. У нас не так много времени, чтобы мы стали той страной, которая экспортирует продукцию глубокой переработки. Сейчас лучшее время, чтобы это сделать вместе с Российским экспортным центром, с Центром поддержки экспорта Белгородской области: у нас есть абсолютно все инструменты поддержки, чтобы белгородская продукция продавалась по всему миру», – заявил Поляков.

Заявки на конкурс подавали через сайт Центра поддержки экспорта. При оценке заявок отбор вели по объёмам экспорта, наличию сертификатов соответствия продукции требованиям международных стандартов, количеству стран поставки и т. д.

Фото: Вадим Заблоцкий

«Пользуйтесь талантом молодёжи»

В номинации «Экспортёр года в сфере промышленности» победителем стала шебекинская компания «Промзапчасть», которая уже 11 лет создаёт почвообрабатывающую технику и посевные комплексы. Экспорт структура начинала с Чехии и Словении, стран ближнего зарубежья, а сейчас работает в 11 странах Евросоюза и ведёт переговоры о поставках в Германию.

«Услышьте меня: российская конструкторская мысль всегда и во всём мире была передовой. Так это и остаётся. Нужно пользоваться талантом наших конструкторов, нашей молодёжи», – заявил на церемонии гендиректор и собственник компании Сергей Воронин.

Лучшим экспортёром в сфере высоких технологий стала компания «Скиф-М». Её создали в 1993 году на базе научной лаборатории и участка специальных конструкций Белгородского завода фрез. Сейчас предприятие выпускает твёрдосплавный режущий инструмент для авиационно-космической промышленности, производства самолётов, вертолётов и других летательных аппаратов. С 1994 года более 60 % всей продукции «Скиф-М» экспортирует на рынки Германии, Австрии и Бельгии.

Лучшим экспортёром агропромышленного комплекса признали НПО «Алексеевское», которое с 2007 года производит натуральные эфирные масла из кориандра, аниса и других ингредиентов. Поставки компания ведёт в Англию, Германию, Испанию и на другие крупные рынки. Причём на экспорт «Алексеевское» ориентировано с момента запуска производства.

«К 2024 году мы намерены увеличить экспорт в аграрно-промышленной отрасли вдвое – до 504 млн долларов. Экспорт любой продукции – это рискованно и сложно. Но экспорт в АПК наиболее проблематичен, потому что у каждой страны, которая готова принимать нашу продукцию, есть свои правила, которые иногда оказываются для нас удивительными», – отметила первый замначальника департамента АПК Белгородской области Юлия Щедрина.

Лучшим экспортёром в сфере услуг стала компания «Негабаритика», которая занимается перевозкой нестандартных грузов с 2003 года. Это одна из крупнейших компаний на рынке таких перевозок в России. Свои услуги на экспорт начала в 2005 году. В числе нынешних направлений – Китай, Белоруссия, Украина, Узбекистан и Казахстан.

В номинации «Новый экспортёр» победила компания «Диафарм», созданная в 1991 году. Она занимается изобретениями и разработками и размещает свой продукт на заводах по контрактному производству. Сейчас белгородцы вышли на рынки Вьетнама, Чили и Узбекистана.

Коммерческий директор ТД «ВладМиВа» Сергей Кривошапов / Фото: Вадим Заблоцкий

Новости ВРФ

Томас Рукас: «До старта чемпионата осталось не так много времени, работаем не покладая рук»

13:21, 19 февраля 2019 года

#«Зенит»-2

Защитник сине-бело-голубых — о работе на сборах, микроклимате в коллективе и игре с ФК «Ширак».

— Идет середина вторых сборов. Тяжело?

— Мы проделали очень хорошую работу в начале сбора. Конечно, было тяжело, но сейчас тренерский штаб нагрузку по чуть-чуть сбавляет, работа идет по большей части над тактикой. Принимаем то, что нам предлагает тренерский штаб.

— На чем в основном делается акцент на тренировках?

— Первую половину сбора занимались скоростной и силовой работой. Сейчас больше всего работаем над тактикой: и выход из обороны в атаку, и прессинг, и перестроение из атаки в оборону.

— О чем индивидуально разговаривали с тренерами? На что они обращают ваше внимание, когда подсказывают?

— Индивидуальных разговоров с тренерами у меня не было. Тренерский штаб всегда подсказывает в тренировочном процессе, а именно как лучше сыграть в той или иной ситуации, при обороне и в начале атаки.

— Команда сильно обновилась — вы теперь один из ветеранов. Ощущаете в связи с этим ответственность?

— Футболисты всегда ощущают ответственность — неважно, защитник ты или нападающий. Кто хочет выигрывать и не собирается проигрывать, тот старается изо всех сил, работает на пределе своих возможностей и приходит к результату. Неважно, старше ты или младше. Я считаю, у нас очень сплоченный коллектив, всегда есть о чем поговорить с ребятами, и, конечно, мы понимаем друг друга. Я готов выслушать товарища по команде и подсказать, как ему лучше поступить в той или иной ситуации.

— Чем вам запомнился первый матч сбора против ФК «Ширак»?

— Я смотрел только первый тайм, потом ушел разминаться. Могу сказать, что в начале показалось, что ребята чуть нервничали, поэтому гнали вперед и совершали много ошибок, но это нормально, на сборах нужно показывать себя. А во второй половине матча издалека наблюдал за тем, как команда взяла мяч под контроль и доминировала на поле.

— Показалось, соперник действовал излишне агрессивно. Согласны?

— Соперник играл жестко и не уступал нам в единоборствах. Но победа есть победа. Мы победили командой, стояли друг за друга. Считаю, что счет по игре, хотя нас простили пару раз.

— Как вам голевая комбинация?

— Наш забитый гол — загляденье! Две великолепные стенки с вбеганием, выход Сережи Иванова один на один с вратарем и отличная реализация.

— Насколько придаете значение результату контрольных матчей на сборах?

— Победа всегда приносит радость и добавляет уверенности в своих силах. Я считаю, что нужно выигрывать в каждом матче, если хочешь расти как футболист. Проигрывать всегда неприятно, но и это можно делать по-разному.

— Месяц назад вы сказали, что физически готовы на 70%. Как обстоят дела сейчас?

— Сейчас я готов на 100%, чувствую себя отлично. До старта чемпионата осталось не так много времени, поэтому мы работаем не покладая рук. Тренерский штаб делает тренировочный процесс интересным, поэтому все ребята работают с улыбками, что, несомненно, радует.

— На прошлом сборе вы повредили нос. Насколько сейчас эта травма беспокоит?

— Случилось это в первой же игре на сборах. Нос сломан уже в 3-й или 4-й раз. Сейчас отек спал, дышу нормально. Главное, что дыхание хорошее, так что всё придет в норму.

Почему у тебя никогда не бывает достаточно времени

Прямо сейчас я чувствую, как стресс сжимает мой живот. Сегодня утром мне позвонил близкий друг, который нуждался в поддержке, что помешало мне начать эту статью. В любой момент я ожидаю, что один из моих коллег напишет мне по электронной почте с просьбой о помощи с последним заданием. И я собираюсь рано встать из-за стола на прием к дантисту, после чего помчусь домой готовить поздний ужин.

Мне некогда, и я знаю, что я не одинок. Если вы женщина, или родитель-одиночка, или практически любой человек, живущий в сегодняшнем стремительном американском обществе, вы, вероятно, тоже. Когда исследователи опросили американцев до 2011 года, около половины сказали, что у них почти никогда не было свободного времени, а две трети заявили, что иногда или всегда чувствовали спешку (хотя более недавнее исследование предполагает, что ситуация может немного улучшиться).

Исследователь Кэсси Могилнер и ее коллеги пишут в статье 2012 года: «Поскольку часы бодрствования в основном тратятся на работу, драгоценные минуты остаются на ежедневный список дел, включая упражнения, уборку и общение с друзьями и семьей».

Реклама
Икс

Познакомьтесь с набором инструментов «Большое добро»

Из GGSC на вашу книжную полку: 30 научно обоснованных инструментов для хорошего самочувствия.

На первый взгляд проблема кажется простой. Нехватка времени сводится к нехватке времени, верно? Ну, частично. Это чувство, что у нас не хватает времени, чтобы делать то, что мы хотим, но оказывается, что чувства и достаточно и хочет несколько субъективны.

С 1965 по 2003 год средняя рабочая неделя в Америке фактически сократилась на три часа, а свободное время увеличилось. А во многих странах развитого мира с тех пор рабочая неделя стала еще короче. В одном исследовании более 7000 работающих австралийцев исследователи заявили, что нехватка времени — это «иллюзия». Они подсчитали, сколько времени необходимо для основной жизни — часов оплачиваемой работы, работы по дому и ухода за собой — и сравнили это с тем, сколько свободного времени у людей было в их реальном графике. Оказалось, что имело место большое расхождение, которое было наиболее значительным для домохозяйств без детей и наименьшим для одиноких родителей.

«Те, кто больше всего переутомлен, — те, у кого меньше «свободного времени», — в основном делают это для себя», — пишут исследователи. Другими словами, теоретически мы могли бы тратить меньше времени на зарабатывание денег, уборку пылесосом и мытье посуды, приготовление пищи и прием пищи, и мы бы не переутомлялись.

Хотя вы, возможно, не хотите жить чуть выше черты бедности или уделять своим детям как можно меньше внимания, важен более широкий момент: сжатый временной стресс связан с вещами, которые мы ценим, и временем, которое мы посвящаем им . И, как показывают другие исследования, это также связано с нашим отношением и мышлением в отношении времени. Вместо того, чтобы всегда обвинять часы, мы можем найти некоторые корни нехватки времени глубоко в нашей собственной психологии. Вот несколько научных выводов, которые помогут вам отличить реальное давление секундомера от ненужного давления, которое вы, возможно, оказываете на себя.

1. Наслаждение и страсть

В ходе исследования, проведенного в 2004 году среди почти 800 работающих людей в Огайо, исследователи столкнулись с загадкой.

Когда женщины работали по дому более 10 часов в неделю, они чувствовали себя более ограниченными во времени и, в свою очередь, более подавленными. Но когда мужчины выполняли такое же количество работы по дому, они этого не делали. Похожая картина проявилась и в волонтерстве: мужчины, которые больше занимались волонтерством, были менее подавлены, но женщины испытывали временной стресс и, похоже, не получали такой большой пользы.

Объяснение, которое придумали исследователи, подкрепленное рассказами людей о том, как они проводили свое время, заключалось в том, что мужчины, как правило, больше занимаются домашним хозяйством и волонтерством. Они косят траву и тренируют футбольные команды; они погружаются в поток и испытывают чувство выполненного долга. Женщины, с другой стороны, часто заняты мелкими повторяющимися ежедневными делами и работой по обслуживанию: меньше веселятся и хлопают в ладоши и больше стараются не заснуть на школьных собраниях.

Неудивительно, что день, наполненный увлекательными делами, кажется менее загруженным и напряженным, чем день тяжелой работы. Если время летит (в хорошем смысле), когда вам весело, кажется, что оно летит (в плохом смысле), когда вы не веселитесь. Этот субъективный элемент мог вызвать у женщин, участвовавших в исследовании, ощущение нехватки времени, даже если активность мужчин равнялась или превышала их в часах.

Аналогичный эффект имеет место на работе. В одном исследовании исследователи опросили более 2500 сотрудников технологической компании и компании, предоставляющей финансовые услуги. Они обнаружили, что люди, которые более страстны, которые стремятся делать то, что важно для них на работе, не так торопятся и беспокоятся, как другие.

Если вам не хватает времени, возможно, вы просто не получаете удовольствия от занятий, заполняющих ваш график. Иногда жизнь может быть такой, но если вы чувствуете себя подавленным, может помочь добавить в свой день еще одну вещь — что-то, что вас увлечет.

2. Внутренний конфликт

Почему кажется, что страсть освобождает наше время? Исследователи, наблюдавшие это явление, хотели выяснить, что происходит на самом деле.

Они нашли подсказку, когда спросили сотрудников, насколько противоречивы или совпадают их цели. Сотрудники, которым не хватало энтузиазма, говорили, что их цели соперничают друг с другом, борются за время и внимание; например, стремление преуспеть на работе может затруднить возвращение домой на ужин с семьей. Но страстные сотрудники были другими: они видели свои цели в поддержке друг друга. В конце концов, здоровая домашняя кухня и семейные связи могут дать им больше энергии и мотивации завтра.

Таким образом, нехватка времени связана не только с тем, насколько приятны наши занятия, но и с тем, насколько хорошо они сочетаются в наших головах. Одно исследование показало, что люди, которые просто думают о противоречащих друг другу целях, таких как экономия денег и покупка хороших вещей, или забота о здоровье вместо того, чтобы есть вкусную еду, чувствуют себя более напряженными и беспокойными, и, в свою очередь, у них меньше времени.

Профессор Колледжа Нокс Тим Кассер, эксперт по материализму, соавтор основополагающей статьи о нехватке времени, однажды пошутил: «Если бы каждый исследовательский проект, над которым я сейчас работаю, был бы котом, живущим в моем доме, было бы очень здорово». Ясно, что у меня были проблемы». Если ваш список дел напоминает стадо голодных кошек, соревнующихся за вашу единственную банку с едой, неудивительно, что вы перегружены.

В то время как мы можем свободно выбирать некоторые задачи на нашей тарелке, другие в значительной степени являются продуктом нашего общества или культуры, говорит профессор Австралийского национального университета Линдалл Страздинс, который провел последнее десятилетие, пытаясь показать, как нехватка времени влияет на индивидуальное и общественное здоровье. . Например, быть хорошей мамой из пригорода сегодня, кажется, означает возить своих детей по окрестностям на бесчисленные виды спорта и хобби.

«Если вы этого не делаете, то вы чувствуете, что не соответствуете одному набору норм, но если вы не делаете [что-то еще], вы также не соответствуете другому набору норм «, — говорит Страздиньш. «У вас есть 24 часа… и вы доходите до точки, когда вы просто не можете увеличить свой день». Если вы чувствуете сильный внутренний конфликт по поводу задачи, вы можете подумать о том, чтобы просто отпустить ее.

3. Чувство контроля

Часто, когда мы попадаем в конфликт времени, это происходит из-за каких-то внешних обязательств: забрать из детского сада приходится на важную встречу; твоя рабочая смена начинается в 9, но автобус опаздывает. Нехватка времени идет рука об руку с ощущением, что вы не контролируете свой собственный график.

В ходе одного исследования 2007 года исследователи опросили 35 малообеспеченных работающих матерей, которые ухаживали как минимум за одним ребенком. Они попросили мам рассказать о том, как они провели предыдущий день, и как им удается кормить свои семьи, когда это беспокойно.

Исследователи смогли точно определить различные способы управления временем, некоторые из которых оказались более успешными, чем другие.

Наименее успешным был «реактивный» стиль, когда матери не чувствовали контроля над своим днем. Все эти матери чувствовали нехватку времени, были обязаны часам и не могли выполнить все, что хотели. Напротив, матери, у которых был «активный» стиль времени, имели определенные успехи в планировании, управлении и структурировании своего дня. Они чувствовали, что немного лучше контролируют свое время и немного менее привязаны ко времени, чем реактивная группа.

«Люди часто жалуются на нехватку времени не только потому, что они объективно заняты, но и потому, что ощущают недостаток контроля над своим временем», — пишут исследователь Эшли В. Уилланс и ее коллеги. Это восприятие может быть основано на наших жизненных обстоятельствах — потому что у нас непреложный рабочий день или дети, которые не любят спать всю ночь, — но оно также может быть частью нашей психологии.

Согласно исследованиям, вместо того, чтобы воспринимать жизнь как хозяев своей судьбы, некоторые люди склонны чувствовать, что они находятся во власти внешних сил (и, следовательно, менее устойчивы к стрессу и более подавлены). Если это относится к вам, возможно, вам будет труднее вернуть чувство контроля над своим расписанием.

В таком случае постарайтесь не отрывать глаз от приза и сделайте все возможное, чтобы обрести чувство контроля над своим временем. Делайте небольшие шаги, например, оптимизируйте свой список дел или тренируйтесь говорить «нет» людям, которые просят об одолжении.

4. Ценность вашего времени

Последняя часть головоломки нехватки времени — это деньги, и это сложно. Если вы работаете на нескольких работах или не можете платить за няню, у вас обязательно будет не хватать времени. Но некоторые исследования показали, что у людей с высокими доходами времени особенно не хватает, а те, кто разбогател, становятся еще более измотанными, чем раньше. Даже просто ощущение богатства — когда ваши сбережения находятся на верхней границе шкалы в форме, которую вы заполняете, — может вызвать у вас чувство спешки.

«В таком обществе, как наше, главный ответ [для счастья] — зарабатывать больше денег, покупать больше вещей», — говорит Кассер. «Мы пытаемся сказать, ну, нет; на самом деле людям нужно больше времени».

Почему изобилие денег ощущается как нехватка времени ? Одна из возможностей заключается в том, что богатые люди так много могут сделать со своими деньгами, но лишь несколько часов вне работы, чтобы сделать это, предполагают исследователи Дэниел Хамермеш и Юнгмин Ли. Так много дорогих увлечений и так мало времени!

«Те, кто больше всего перегружен работой, — те, у кого меньше «свободного времени», — в основном делают это для себя»

―Исследователи Роберт Э. Гудин и др.

Но другая возможность заключается в том, что они просто больше ценят свое время. Если каждый час, когда они не работают, составляет 100 долларов, которые они могли бы заработать, им лучше использовать этот час с пользой.

Как напомнят нам экономисты, когда чего-то не хватает, его стоимость растет, но верно и обратное. Когда что-то ценно (например, время), мы воспринимаем это как дефицит. В одном эксперименте исследователи попросили 67 студентов принять участие в имитационной консультационной работе, за которую они «брали» 1,50 или 0,15 доллара в минуту. Студенты, которые брали 1,50 доллара, чувствовали себя более ограниченными во времени, хотя на самом деле они не собирались зарабатывать эти деньги! В другом эксперименте, когда людей попросили рассчитать свою почасовую заработную плату, люди с высокими заработками почувствовали еще большую нехватку времени.

«Чувство нехватки времени — это не просто функция индивидуальных различий, количественного количества времени, затрачиваемого на работу, или даже условий труда людей, хотя эти факторы, безусловно, важны», — пишут исследователи Сэнфорд Э. ДеВоу и Джеффри Пфеффер. «Нехватка времени является, по крайней мере, частично результатом психологических процессов и восприятия ценности времени».

Это хорошие и плохие новости. Это означает, что наши усилия по оптимизации и планированию, планированию и рационализации могут не достигать сути проблемы. Но это также означает, что у нас может быть больше рычагов воздействия, чем мы думаем, даже если мы не можем найти свободные часы, чтобы позвонить другу или съездить к дантисту. Нехватка времени — это неудобный разрыв между тем, как мы хотели бы проводить время — и как, по нашему мнению, это заставило бы нас чувствовать — и тем, как мы его тратим и чувствуем сейчас. Имея это в виду, мы могли бы найти место для дыхания.

Если мы так заняты, почему ничего не делается?

Статья (6 страниц)

Задавались ли вы когда-нибудь вопросом, почему сегодня так сложно добиться успеха в бизнесе, несмотря на бесконечные встречи и электронные письма? Почему так долго принимаются решения, да и то не обязательно правильные? Вы не первый, кто думает, что должен быть лучший способ. Многие организации решают эти проблемы путем изменения дизайна блоков и линий: кто что делает и кто перед кем отчитывается. Это упражнение имеет тенденцию почти одержимо сосредотачиваться на вертикальных командных отношениях и редко решает то, что, по нашему опыту, является основной болезнью: плохой дизайн и выполнение совместных взаимодействий.

Пытаясь наладить связь между нашими организациями, мы утопаем в технологиях виртуального взаимодействия в реальном времени, от Zoom до Slack и Teams, а также групповых текстовых сообщений, WeChat, WhatsApp и всего, что между ними. Казалось бы, нет оправдания тому, чтобы не сотрудничать. Эта проблема? Взаимодействовать проще, чем когда-либо, но настоящее продуктивное сотрудничество, создающее ценность, — нет. Более того, там, где происходит вовлечение, его качество ухудшается. Это тратит впустую ценные ресурсы, потому что каждая минута, потраченная на малоценное взаимодействие, съедает время, которое можно было бы использовать для важных, творческих и мощных действий.

Неудивительно, что недавний опрос McKinsey показал, что 80% руководителей рассматривают или уже внедряют изменения в структуру и ритм собраний в ответ на изменение методов работы людей из-за пандемии COVID-19. Действительно, большинство руководителей говорят, что они часто тратят слишком много времени на бессмысленные взаимодействия, которые истощают их энергию и создают информационную перегрузку.

Большинство руководителей говорят, что часто тратят слишком много времени на бессмысленные взаимодействия.

Что можно сделать? Мы обнаружили, что можно быстро улучшить совместные взаимодействия, классифицируя их по типам и внося соответствующие изменения. Мы наблюдали три широкие категории совместных взаимодействий (пример):

Принятие решений, включая сложные или неопределенные решения (например, инвестиционные решения) и общие рутинные решения (например, ежеквартальные обзоры деятельности)
Креативные решения и координация, включая инновационные сессии (например, разработка новых продуктов) и рутинные рабочие сессии (например, ежедневные проверки)
Обмен информацией, , включая одностороннюю связь (например, видео) и двустороннюю связь (например, вопросы и ответы в мэрии)

Экспонат

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Ниже мы описываем ключевые изменения, необходимые для улучшения каждой категории совместного взаимодействия, а также инструменты, которые вы можете использовать для выявления проблем в данный момент и принятия корректирующих действий.

Принятие решений: определение прав на принятие решений

Новая операционная модель HR
2022: год в чартах
Путь к доступной автономной мобильности
Что важнее? Шесть приоритетов для руководителей в неспокойные времена
2022: Год в изображениях

Когда вам говорят, что вы «отвечаете» за решение, значит ли это, что вам решать? Что, если вам скажут, что вы «ответственны»? Вы отдаете решающий голос или ответственное лицо? А как насчет тех, с кем нужно «посоветоваться»? Иногда им говорят, что их вклад будет отражен в окончательном ответе — могут ли они наложить вето на решение, если считают, что их вклад не был полностью учтен?

Неудивительно, что одним из ключевых факторов принятия быстрых и качественных решений является точное определение того, кто их принимает. Рассмотрим историю успеха в компании, занимающейся возобновляемыми источниками энергии. Чтобы повысить подотчетность и прозрачность, компания разработала 30-минутную беседу «ролевая карта» для менеджеров со своими непосредственными подчиненными. В рамках этого разговора менеджеры четко изложили права принятия решений и показатели подотчетности для каждого прямого подчиненного. Результат? Четкость ролей упростила навигацию для сотрудников, ускорила принятие решений и привела к тому, что решения были гораздо более ориентированы на клиента.

Чтобы осуществить этот сдвиг, убедитесь, что все четко понимают, кто имеет право голоса, но не имеет права голоса или права вето. Наше исследование показывает, что хотя вовлечение большего числа людей в процесс принятия решений часто бывает полезным, не все они должны принимать решения — во многих случаях принимать решения должен только один человек (см. врезку «Как определить права принятия решений»). Не стоит недооценивать сложность реализации этого. Часто стремление к тому, чтобы все были «довольны» решением, особенно наше начальство и основные заинтересованные стороны, идет вразрез с нашим инстинктом избегать риска. Выполнение и поддержание этого изменения требует настоящего мужества и лидерства.

Креативные решения и координация: открытые инновации

Обычные рабочие сеансы довольно просты. С чем сталкиваются многие организации, так это с поиском новаторских способов определения и продвижения решений. Как часто вы говорите своим командам, что делать, а не даете им возможность найти решения? Хотя они могут решить насущную потребность «довести дело до конца», бюрократия и микроуправление — верный путь к катастрофе. Они замедляют реакцию организации на рынок и клиентов, мешают лидерам сосредоточиться на стратегических приоритетах и наносят ущерб вовлеченности сотрудников. Наше исследование показывает, что ключевыми факторами успеха в организациях-победителях являются расширение возможностей сотрудников и уделение большего количества времени высококачественному коучинговому взаимодействию.

Возьми Хайер. Китайский производитель бытовой техники разделился на более чем 4000 микропредприятий, в каждом из которых работает от 10 до 15 сотрудников, организованных в открытую экосистему пользователей, изобретателей и партнеров (см. врезку «Как микропредприятия помогают сотрудникам внедрять инновационные решения»). Этот сдвиг превратил сотрудников в энергичных предпринимателей, непосредственно отвечающих за клиентов. Микропредприятия Haier могут свободно создаваться и развиваться без центрального руководства, но они используют один и тот же подход к постановке целей, внутренним контрактам и координации между подразделениями. Предоставление сотрудникам возможности внедрять инновационные решения превратило компанию из фобии инноваций в масштабную предприимчивость. С 2015 года выручка Haier Smart Home, котируемого подразделения компании по производству бытовой техники, росла более чем на 18% в год, превысив 209%.миллиардов юаней (32 миллиарда долларов) в 2020 году. Компания также совершила ряд приобретений, в том числе покупку GE Appliances в 2016 году, при этом новые предприятия создали рыночную стоимость более 2 миллиардов долларов.

Расширение прав и возможностей других не означает, что их нужно оставить в покое. Успешное наделение полномочиями, как это ни парадоксально, не означает, что сотрудники должны оставаться в одиночестве. Расширение прав и возможностей требует, чтобы лидеры давали сотрудникам как инструменты, так и необходимый уровень руководства и участия. Лидеры должны играть то, что мы называем ролью коуча: коучи не говорят людям, что им делать, а вместо этого дают указания и ограждения и обеспечивают подотчетность, в то же время отступая и позволяя другим придумывать решения.

Компания Haier смогла использовать различные инструменты, в том числе цели и ключевые результаты (OKR) и общие формулировки проблем, чтобы внедрить гибкий метод работы в масштабах всего предприятия, который фокусирует инновационную организационную энергию на наиболее важных темах. Не все компании могут это сделать, а некоторые никогда не будут готовы к корпоративной гибкости. Но каждая организация может предпринять шаги для повышения скорости и качества решений, принимаемых уполномоченными лицами.

Менеджеры, которые являются отличными коучами, например, обычно извлекают выгоду из многолетних инвестиций наставников, спонсоров и организаций. Мы считаем, что все организации должны делать больше для улучшения коучинговых навыков менеджеров и помогать им выделять пространство и время для коучинга команд, а не для заполнения отчетов, выступлений на собраниях и других действий, которые отнимают время от достижения результатов посредством работу своих команд.

Но в то время как великим коучам требуется время для развития, такие простые вещи, как ежедневные встречи или встречи, могут способствовать горизонтальной связи, создавая пространство для команд, чтобы понять, что делают другие и где им нужна помощь, чтобы продвигать работу вперед, не имея специально ставить задачи кому-либо в иерархическом порядке. Вы также можете подумать о том, как вы фокусируетесь на результатах, а не на действиях в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Будь то OKR или что-то еще, как ваша организация активно сообщает о том, что акцент делается на воздействии и результатах, а не на задачах и действиях? Что вы измеряете? Как это отслеживается? Как производительность ваших людей и ваших команд управляется против этого? На каких временных горизонтах?

Важность психологической безопасности. Отправляясь в это путешествие, обязательно позаботьтесь о психологической безопасности. Если сотрудники не чувствуют себя в психологической безопасности, руководителям и менеджерам будет почти невозможно избавиться от лишающих сил поведения, таких как постоянная эскалация, сокрытие проблем или рисков и боязнь задавать вопросы, независимо от того, насколько квалифицированы они как тренеры.

Работодатели должны быть в курсе общих проблем, указывающих на то, что под поверхностью скрываются серьезные проблемы с психологической безопасностью. Подумайте о том, чтобы задать себе и своей команде вопросы, чтобы проверить степень психологической безопасности, которую вы культивируете: есть ли у сотрудников место, где они могут высказать свои опасения или выразить несогласие? Чувствуют ли они, что если они совершат ошибку, она будет засчитана против них? Считают ли они, что могут пойти на риск или попросить о помощи? Они чувствуют, что другие могут подорвать их? Чувствуют ли сотрудники, что их ценят за их уникальные навыки и таланты? Если ответ на любой из этих вопросов не является однозначным «да», у организации, вероятно, есть возможности для улучшения психологической безопасности и взаимосвязи в качестве основы для высококачественного взаимодействия внутри и между командами.

Обмен информацией: Целевое взаимодействие

Какой-нибудь из этих сценариев звучит знакомо? Вы проводите значительное количество времени на собраниях каждый день, но чувствуете, что ничего не достигли. Вы прыгаете с одной встречи на другую и не можете думать самостоятельно до 7 часов вечера. Вы задаетесь вопросом, зачем вам нужно посещать серию встреч, на которых одни и те же материалы представляются снова и снова. Вы истощены.

Все большее число организаций начинают осознавать безотлагательную необходимость обеспечения беспощадной эффективности совещаний и задаваться вопросом, действительно ли собрания вообще необходимы для обмена информацией. Живое взаимодействие может быть полезно для обмена информацией, особенно когда для понимания информации требуется интерпретирующая линза, когда эта информация особенно конфиденциальна или когда руководители хотят обеспечить достаточно времени для ее обработки и постановки вопросов. Тем не менее, большинство из нас сказали бы, что большинство собраний не особенно полезны и часто не достигают поставленной цели.

Мы заметили, что многие компании переходят на более короткие встречи (от 15 до 30 минут), а не на стандартные одночасовые встречи по умолчанию, чтобы повысить концентрацию и производительность. Например, Netflix предпринял попытку редизайна, чтобы радикально повысить эффективность совещаний, что привело к строго контролируемому протоколу совещаний. Встречи не могут длиться более 30 минут. Встречи для одностороннего обмена информацией должны быть отменены в пользу других механизмов, таких как меморандум, подкаст или видеоблог. Двусторонний обмен информацией во время совещаний ограничен тем, что участники заранее просматривают материалы, заменяя презентации вопросами и ответами. Предварительные данные показывают, что Netflix удалось сократить количество совещаний более чем на 65 процентов, и более 85 процентов сотрудников поддерживают этот подход.

Превращение времени собрания в дефицитный ресурс — еще одна стратегия, которую организации используют для повышения качества обмена информацией и других типов взаимодействия, происходящих в обстановке собрания. Некоторые компании ввели дни без совещаний. В Японии программа Microsoft «Work Life Choice Challenge» ввела четырехдневную рабочую неделю, сократила время, которое сотрудники проводят на собраниях, и повысила производительность на 40 процентов.
¹

Билл Чаппелл, «4-дневная рабочая неделя повысила производительность труда на 40%, по словам Microsoft Japan», NPR, 4 ноября 2019 г., npr.org.

Точно так же Shopify использует «среды без встреч», чтобы сотрудники могли посвятить время проектам, которыми они увлечены, и развивать творческое мышление.
²

Эми Элиза Джексон, «Отзывы и среды без встреч: как Shopify побеждает конкурентов», Glassdoor, 5 декабря 2018 г., glassdoor.com.

А команда разработчиков Moveline каждый вторник посвящает «Дню Создателя» — возможности создавать и решать сложные проблемы, не отвлекаясь на встречи.
³

Ребекка Гринфилд, «Почему вашему офису нужен день мастера», Fast Company , 17 апреля 2014 г., fastcompany.