«Для того, чтобы заговорить, нужна смелость. Но смелость также нужна и чтобы начать слушать.» — Уинстон Черчилль.
Чтобы поставить эффективную систему коммуникаций с персоналом, руководителю не обойтись без сочетания регулярных личных встреч и оперативок. Однако как показывает мой личный опыт, особенно эффективными в этом тандеме являются именно личные встречи и именно их нужно использовать как основной инструмент управления персоналом.
«Гордиев узел» на схеме внизу показывает, как личные встречи работают на твои цели:
10 причин использовать регулярные личные встречи
Ниже я рассматриваю каждую из составляющих более подробно.
Задай себе вопрос: как часто ты проводишь встречи с сотрудниками? Когда хочешь уточнить статус важного проекта или отчитать за ошибки? Насколько сложно попасть к тебе на аудиенцию? Считают ли твои подчиненные, что у тебя на них нет времени?
Если это так, то приготовься столкнуться с последствиями низкой вовлеченности персонала. В своем недавнем исследовании Gallup приводит цифры о том, что низкая вовлеченность уменьшает производительность труда, является причиной большого количества увольнений и увеличивает количество больничных.
Регулярные личные встречи — отличный способ показать, что ты ценишь тех, кто работает с тобой, и готов уделять им свое время. Когда люди чувствуют, что их труд востребован, они способны свернуть любые горы.
Доверие в команде, в том числе между руководителем и подчиненным — важный фактор ее эффективности. Это залог здорового информационного обмена в команде, ее гибкости к изменениям обстоятельств и профессионального роста всех ее участников. Основным строительным материалом для такого доверия является откровенное общение, в том числе на личные темы.
Проверь себя — знаешь ли ты своих сотрудников на самом деле? Как зовут их супругов и детей? Какая личная проблема их больше всего беспокоит? Что заставляет их с утра приходить на работу? С кем в команде они дружат, а кого терпеть не могут? Что они считают своей сильной стороной, а что — слабой?
Если ты не знаешь ответы на эти вопросы, то вряд ли можно говорить о полном доверии между вами. А значит, сотрудники не всегда раскрывают тебе все карты. Управлять такой командой — все равно, что сажать самолет по приборам.
Каждый сотрудник хочет знать, как его оценивает руководитель (и надеется, что эта оценка позитивная).
Личная встреча — отличная возможность дать сотруднику обратную связь «в интимной обстановке». Не все любят, когда их публично хвалят и уж точно никому не нравится, когда их прилюдно ругают. Давая обратную связь в режиме «один-на-один», ты уменьшаешь вероятность защитных реакций со стороны сотрудника и создаешь возможность для максимально конструктивного восприятия твоих замечаний.
Распространенный лозунг «Сотрудники — наша главная ценность!» часто выражается только в ежегодном заполнении формуляра оценки персонала.
Чтобы «вдохнуть жизнь» в эту фразу, наставничество должно стать частью твоей управленческой рутины. Когда план профессионального развития сотрудника станет документом, к которому вы будете возвращаться на личных встречах хотя бы раз в месяц, то это поднимет не только профессиональный уровень команды, но и ее мотивацию.
Если ты ограничиваешься со своими сотрудниками общением «в рабочем режиме», то есть большой шанс, что в груди у каждого из них зреют вопросы, грозящие рано или поздно превратиться в вулкан эмоций. Как мне увеличить свой доход? Как мне продвинуться в должности? Когда я получу обучение, которое мне так нужно? В большинстве случаев, видя занятость и неприступность своего босса, подчиненные не решаются заговорить с ним об этих вопросах, откладывая их «на потом». Однако до наступления этого «потом» градус вопроса успевает накалиться до уровня, граничащего с увольнением.
Доверительная обстановка личной встречи способствует тому, чтобы сотрудник начал обсуждение этих важных и сложных вопросов, чтобы снялось эмоциональное напряжение и было найдено решение, выгодное для всех сторон.
Если тебе удалось поставить сотруднику цель «на вырост», то есть ту цель, которая для него нова, сложна и требует от него напряжения (а следовательно, приведет к его профессиональному росту), то, чтобы избежать его демотивации, важно не пропустить момент, когда ему понадобится твоя помощь.
Возможно, ему недостает информации о каком-то аспекте задачи. Возможно, ты недостаточно конкретно обозначил ему цель. А может быть, и для тебя самого эта задача будет не так уж проста?
Во всяком случае, твой сотрудник будет необычайно рад видеть, как его руководитель закатал рукава и взялся за общее дело.
Наверное, все слышали притчу о трех гвоздях:
«Когда я получаю поручение от своего руководителя, я вешаю его на первый гвоздь. Когда он мне о нем напоминает, я перевешиваю его на второй. После следующего напоминания — на третий. И только после третьего напоминания я беру поручение в работу».
Поскольку зачастую от начальства идет сигнал «нужно все и сразу», то у сотрудника вырабатывается апатичное отношение к каждому новому поручению. Так вот, еще раз разобрав стратегию подразделения и его приоритеты, можно ускорить движение важных поручений «к третьему гвоздю».
Перечень задач — важный результат любого эффективного совещания. Уже за то, что в результате встречи появился актуальный перечень его задач, зафиксированный письменно, твой сотрудник будет готов сказать тебе отдельное спасибо.
Во-первых, это снимает с вас обоих задачу по запоминанию всего этого перечня. Дэвид Аллен, автор методики Getting Things Done, проповедует, что человеческий мозг не предназначен для низкоуровневой задачи по запоминанию списков дел. Все дела должны не запоминаться, а записываться.
Во-вторых, наличие письменного перечня задач снимает страх исполнителя перед тем, что через неделю окажется, что все друг друга неправильно поняли и нужно было делать совсем другое.
В стране, где родилась фраза о том, что «строгость законов компенсируется необязательностью их исполнения», есть риск, что и к твоим поручениям отнесутся с подобным «снисхождением». Мини-отчеты по важнейшим поручениям на регулярных личных встречах позволяют тебе быть уверенным, что эти вопросы не «зависли» и их исполнение идет в нужном русле.
Кроме того, подобный контроль нужен самим сотрудникам в силу национального менталитета.
При большом количестве отвлечений работа руководителя стремительно теряет эффективность. Во-первых, каждый раз, когда к тебе обращается сотрудник со своим вопросом, переключение на него и обратно отнимает у тебя значительное время. Во-вторых, не факт, что вопрос, которым тебя собираются отвлечь, важнее, чем тот, которым ты занимаешься и твое отвлечение будет целесообразно.
В рамках же запланированной личной встречи обсуждение происходит более эффективно: ты погружен в контекст задач сотрудника и не тратишь время на переключение, а сами вопросы обсуждаются в порядке их важности.
См. также: Регулярные личные встречи.
Пробовал ли ты проводить регулярные личные встречи? Был ли от этого толк? Если ты достигаешь описанных целей другими методами, то какими? Напиши об этом в комментариях ниже.
tvoyplan.com
Я уже писал, почему нужно проводить регулярные личные встречи: чтобы поддерживать ориентацию сотрудника на общие цели, повышать его мотивацию и эффективность, диагностировать проблемы на ранней стадии, а также повысить твою собственную эффективность за счет снижения количества отвлечений.
Эта статья рассказывает, как правильно их организовывать и проводить и как извлекать из этого ценнейшего управленческого инструмента максимум пользы.
Цикл регулярных личных встреч
В самом начале, при запуске цикла регулярных личных встреч, твоей задачей является создание у сотрудника мотивации на участие в новой инициативе своего креативного начальника. Для этого нужно нейтрализовать страх «опять отчеты» и объяснить, что ты предлагаешь помощь, а не отбираешь время.
Письмо с приглашением на первую встречу может выглядеть следующим образом:
Оксана, Я хочу начать с тобой еженедельные встречи для обсуждения твоих задач и вопросов. У тебя всегда будет полтора часа в неделю, когда ты можешь встретиться со мной один-на-один, чтобы: - получить поддержку в решении своих задач, - обсудить вопросы, которые тебя беспокоят и - получить от меня информацию, которой тебе недостает. Мне же эти встречи помогут: - быть в курсе того, что ты делаешь, - вовремя направлять тебя в нужном направлении, - понять твои сильные стороны и помочь тебе развивать их, - узнать тебя как личность и создавать атмосферу, в которой всем будет комфортно работать. На первой встрече я предлагаю сделать краткий обзор всех твоих функций, обсудить основные направления развития, а на будущих встречах сосредоточиться на обсуждении этих направлений. ВладимирСледующий шаг — назначить встречу.
Ты можешь назначить только первую встречу, а в конце ее назначить следующую, и так далее. Альтернативный вариант — назначить сразу повторяющуюся встречу. Я рекомендую последний вариант, так как он убивает сразу несколько зайцев:
Длительность встречи может колебаться от получаса до полутора часов. Меньше — не будешь успевать входить в контекст, больше — снижается эффективность из-за усталости.
Периодичность может колебаться от двух раз в неделю до раза в месяц в зависимости от многих факторов:
Для меня оптимальная периодичность — раз в неделю. Этого достаточно, чтобы, с одной стороны, успевать оперативно реагировать на изменение ситуации, а с другой — не уходить в микроменеджмент.
Ваша встреча — это законное время сотрудника, на которое он рассчитывал всю неделю, поэтому посвяти это время целиком ему:
В самом начале встречи задай вопрос «Как дела?». Несмотря на всю свою простоту, он обладает уникальной диагностической силой. Ответ на него во многом определит, о чем вы будете разговаривать сегодня. Наиболее вероятно, что ты услышишь в ответ «все хорошо», но это «все хорошо» может быть сказано тысячью способов. Твоя задача здесь — понять, нет ли за этим дежурным ответом проблемы, которая требует более глубокого зондирования.
Определите, на что вы потратите ближайшие полтора часа:
Результат — краткая рукописная повестка или распечатка списка задач сотрудника, где выделены вопросы, которые будут обсуждаться на сегодняшней встрече, с указанием их порядкового номера в сегодняшней повестке. По этой повестке вы и будете сегодня работать.
Вот несколько советов, как сделать дальнейшее обсуждение эффективным:
См. также: Правила проведения эффективных совещаний.
Список задач сотрудника — основной инструмент, которым вы будете пользоваться на встрече, карта, по которой вы идете от одной встречи к другой. Он является протоколом этой встречи и одновременно повесткой следующей.
Актуализация этого списка — основной непосредственный результат вашего сегодняшнего совместного времяпровождения. Обновленный список задач кладется в содержание следующей встречи с сотрудником в календаре Outlook.
См. также: Список задач сотрудника — 10 заповедей правильного ведения.
Если у сотрудника возникает к тебе вопрос между встречами, то уточни, можно ли его отложить до следующей регулярной встречи. Если это так, то добавь его в список задач этого сотрудника в раздел «Новые вопросы к обсуждению».
Точно также список задач может служить для тебя временным хранилищем твоих вопросов, которые нужно будет обсудить с сотрудником на следующей встрече и новых задач, которые нужно будет ему разъяснить.
Читай дальше:
А какую систему коммуникаций используешь ты? Поделись своим опытом в комментариях ниже!
tvoyplan.com
Я уже писал, почему нужно проводить регулярные личные встречи: чтобы поддерживать ориентацию сотрудника на общие цели, повышать его мотивацию и эффективность, диагностировать проблемы на ранней стадии, а также повысить твою собственную эффективность за счет снижения количества отвлечений. Эта статья рассказывает,…
Никто из руководителей не станет спорить с тем, что список задач — основной инструмент повышения личной эффективности. Но стоит ли ограничиваться только собственным списком задач или нужно иметь такой список для каждого сотрудника? Как извлечь максимум пользы из этого инструмента…
«Для того, чтобы заговорить, нужна смелость. Но смелость также нужна и чтобы начать слушать.» — Уинстон Черчилль. Чтобы поставить эффективную систему коммуникаций с персоналом, руководителю не обойтись без сочетания регулярных личных встреч и оперативок. Однако как показывает мой личный опыт,…
«Самая большая проблема в общении — это иллюзия, то оно произошло» — Джордж Бернард Шоу Сложно спорить с тем, что эффективная коммуникация — это первое, что ты должен уметь, как руководитель. В строгом смысле слова руководитель сам ничего не делает…
tvoyplan.com
«Самая большая проблема в общении — это иллюзия, то оно произошло» — Джордж Бернард Шоу
Сложно спорить с тем, что эффективная коммуникация — это первое, что ты должен уметь, как руководитель. В строгом смысле слова руководитель сам ничего не делает (и не должен). Его основная роль — через делегирование и контроль организовывать выполнение задач своими сотрудниками. Если ты не способен правильно поставить систему общения с ними, то и никакого делегирования и контроля (а следовательно, и выполнения задач) просто не произойдет.
Одним из вопросов, который встает перед руководителем при организации подобной системы, является форма общения. Что выбрать: оперативку или личные встречи?
В этой статье я сравниваю разные формы системного общения, то есть, общения, происходящего в одной и той же форме регулярно, по расписанию. Встречи, назначаемые по необходимости для обсуждения конкретного вопроса, работают по другим принципам.
Оперативка (она же летучка, она же планерка, она же «пятиминутка позора») — это регулярное собрание всех прямых подчиненных со своим руководителем, на котором все участники находятся на собрании от начала и до конца, по очереди заслушивая выступления каждого из участников. (Мне больше нравится название «летучка» — оно отражает стремление к тому, что подобные встречи должны быть максимально сжатыми.)
Плюсы:
Минусы:
Личная встреча (встреча «один-на-один», в западной литературе используется термин «one-on-one» или сокращенно «1:1») — регулярная встреча, на которой присутствуют только руководитель и подчиненный, где «с толком, с чувством, с расстановкой» обсуждаются вопросы, так или иначе касающиеся этого подчиненного.
Плюсы:
Минусы:
См. также: Регулярные личные встречи.
Каждая форма общения имеет свой набор плюсов и минусов и, как бы ни хотелось определиться и работать по одному формату, очевидно, что оптимальным будет найти правильное их сочетание.
Поняв сильные и слабые стороны каждого из форматов, необходимо определиться, какой из них составит основу твоей системы коммуникаций с сотрудниками.
Когда строить систему общения на базе оперативок:
Когда строить систему общения на базе личных встреч:
Выбрав преобладающий формат, не нужно забывать, что он не становится единственным. Если ты будешь строить общение с подчиненными на базе еженедельных оперативок, в любом случае тебе нужны личные встречи с каждым из них хотя бы раз в месяц. И наоборот, если основной формат работы — «один-на-один», то периодически необходимо устраивать общие встречи.
Встречи будут успешными, если:
Поэтому для встреч в выбранном тобой преобладающем формате время должно быть забронировано в Outlook или GMail или в любом другом инструменте совместного планирования, которое вы используете, на долгое время вперед, чтобы никто не смог потом оправдываться, что это время «пересеклось с клиентской встречей».
Повестка встреч должна перетекать из одной встречи в другую. Решенные вопросы должны удаляться, а новые, появившиеся на встречах или в период между ними — добавляться.
Безусловно, что сами встречи, особенно в формате оперативок, должны соблюдать правила проведения эффективных совещаний.
Однажды созданная система не может быть панацеей — меняются обстоятельства, задачи, соответственно должна подстраиваться и система общения с подчиненными.
Какую регулярную форму общения применяешь ты? Почему? Какой твой опыт ее применения? Расскажи об этом ниже в комментариях!
tvoyplan.com
Привет! Меня зовут Лампобот, я компьютерная программа, которая помогает делать Карту слов. Я отлично умею считать, но пока плохо понимаю как устроен ваш мир. Помоги мне разобраться!
Спасибо! Я стал чуточку лучше понимать мир эмоций.
Вопрос: аденома — это связано с эмоциями, чувствами, переживаниями (взрыв смеха, праведное негодование, счастливая улыбка)?
Сильныеэмоции
Средней силыэмоции
Какие-тоэмоции
Текст комментария:
kartaslov.ru
