30.04.2013
| Томаш Навратил: «Я понимаю, что кажусь страшным человеком, но результаты нашей работы реальны» |
РАБОТА ВО ВРЕМЯ СНА
– Томаш, сейчас вы ведете исследование по оптимизации персонала в правительственных учреждениях Татарстана. Многие этим обеспокоены. Расскажите, в чем суть?
– В Казани оптимизацией занимается компания ACM (Аccounting controlling management) (Навратил занимает в компании должность директора по стратегии и развитию - авт.). Методика очень простая: мы берем свои ноутбуки и во время рабочей смены фиксируем: люди работают или отсутствуют, или очевидно не работают. Делается несколько тысяч статистических наблюдений. На их основе мы получаем картинку занятости в течение рабочего дня. Параллельно применяются другие методики. Например, если в ходе наблюдений мы выявили наилучший способ выполнения работы, тогда мы выходим с предложением установить лучший результат в качестве внутреннего норматива для работников, занимающихся аналогичной деятельностью.
– Когда вы начали работу с правительством РТ?
– Работа с правительством РТ началась с пилотного проекта по проверке аппарата президента РТ и аппарата кабинета министров в январе 2013 года (после того как работой Навратила на КАМАЗе заинтересовался Рустам Минниханов – ред.). Работать было непросто, все мы представляем, какие должности занимают сотрудники проверяемых подразделений. Результаты наших наблюдений были переданы руководству РТ. Основные предложения проекта для этих подразделений: исключить потери рабочего времени.
– Интересно, вот вы пришли в аппарат президента. Но там есть влиятельные люди, которые могут высказать вам какие-то претензии. Высказывали вам? В каких-то министерствах были проблемы?
– Работать не мешают. Случаев таких не было.
– Когда завершатся ваши исследования в правительственных учреждениях РТ?
– Работа запланирована до 1 июня, когда начинается активная фаза подготовки к Универсиаде.
– Работа в правительственных учреждениях для вас в новинку? Ведь до сих пор, как мы знаем, вы занимались оптимизацией на предприятиях.
– Да. Однако универсальность методики это компенсирует.
– Сейчас одна из ваших групп работает в академии наук РТ. Там же люди не у станка: они сидят, читают книги, думают. Вы же читали, наверняка, критику вашей работы со стороны академиков.
– Мы живем в очень демократичной стране, и все имеют право свободно выражать свое мнение. Работа в академии наук еще не завершена, закончим ее не раньше 15 мая. Можем сказать однозначно: потери рабочего времени большие, очень много зон для улучшений. Например один работник переводит с татарского на русский язык – из компьютера в компьютер, другой делает то же самое. Но переписывает все от руки, исправляет, и затем кто-то третий вновь набивает все на компьютере. Кроме того, у нас уже есть фотографии, где люди просто спят прямо на рабочем столе. Может быть, конечно, они «думают» во время сна, мы не уверены, что это эффективно для академии наук.
«БЕСКОНЕЧНО ДУМАТЬ НЕЛЬЗЯ»
– Расскажите о методике исследований. Сколько времени длится наблюдение за конкретным подразделением?
– Наблюдения ведутся от двух до четырех недель. Этого достаточно для получения объективной картины занятости в этой отдельно взятой организации, департаменте, министерстве. После двух-четырех недель работы мы подводим итоги и делаем финальный отчет, в котором показываем, сколько рабочего времени используется эффективно, а сколько времени не используется вообще. Мы уверены, что в XXI веке неэффективно, когда люди не умеют пользоваться компьютерами, например, переписывают с бумаги в Word или из Word на бумагу… Конечно, фиксируем время, когда люди просто не работают. Про нас часто пишут, что мы нормируем («на телефонный звонок – 30 секунд», «3 минуты на туалет» и т.п.). Мы не нормируем! Но если человек отсутствует четыре часа в день, а сотрудники говорят, что он в туалете, разве это не странно?! И такие примеры у нас есть.
– Но есть же разные виды работ. Есть работа сдельная, есть оплачиваемая по времени, есть креативные виды работ, когда человек может полдня отсутствовать, но план сдать.
– Согласен, и мы это обязательно учитываем. Если нам скажут, что человек думает, и думать – это его работа, мы фиксируем, что человек работает. Но согласитесь, бесконечно думать нельзя. Даже у такой деятельности должен появиться вполне осязаемый результат.
– Томаш, ваши критики ссылаются на то, что основа вашей методики – это «издержки» научного менеджмента начала XX века, и все это давно устарело. И Тейлора, и Форда критиковали за ориентацию на прибыль, а не на людей. Для владельца главное было выжать из работников все что можно. Что бы вы могли им ответить?
– Мы живем в XXI веке. Условия жизни сегодня и конкуренция намного выше, чем в начале XX века. Если есть понятия «рабочий день» и «оплата труда», то работодатель вправе требовать эффективного выполнения работы во время смены, вот и все.
Мы на самом деле ничего нового не делаем. Чаще всего мы отмечаем внутренний бенчмаркинг, то есть сравниваем практики между двумя аналогичными подразделениями или работниками, а также указываем зоны рабочего процесса в которых возможны улучшения.
Для конкретного сотрудника результаты наших наблюдений – это прежде всего возможность исключить излишнюю работу, а также возможность улучшить свои условия труда. Для топ-менеджеров – повышение производительности конкретных участков и рост эффективности внутренних процессов. Для владельцев компаний – получение прибыли путем сокращения расходов.
– Ваша методика применима только на производстве или в офисах тоже?
– Мы применяем нашу методику и на производстве, и в офисах, она достаточно гибкая и дает возможность учесть специфику каждого проверяемого подразделения
– Методики вашего авторства, или кем-то разработаны?
– Где-то в 1995 году от компании «Прауд Фуд» пришла методология. С того времени методики усовершенствованы и адаптированы к современным условиям. Сейчас мы занимаемся оптимизацией и нацелены прежде всего на повышение эффективности персонала. Я понимаю, что кажусь страшным человеком (смеется), но кто-то должен этим заниматься. Мы знаем, что непопулярны, но результаты нашей работы реальны.
КАМАЗ: УЙДУТ НЕОБРАЗОВАННЫЕ И ЛЕНТЯИ
– Ваше имя в Татарстане известно прежде всего в связи с КАМАЗом. Как вы попали туда?
– Я работал в компании «ЭКОПСИ Консалтинг». Откуда ушел в конце первого полугодия 2012 года. Мое сотрудничество с «ЭКОПСИ Консалтинг» продолжалось полгода. После предложения руководства ОАО «КАМАЗ» я возглавил проект «Оптимизация» на камском автогиганте.
До этого я уже имел опыт работы в России: в 2008 году я работал на проекте Volkswagen Калуга, где оптимизировали логистику. Работали в компаниях КЕАЗ Курск, Fraterium Курск. Это все были похожие проекты: приходим, наблюдаем, следим за временем, отмечаем дублирующие процессы, показываем менеджменту, что достаточно дозагрузить производство и не надо никого нанимать.
– Всякая оптимизация приводила к увольнениям работников?
– Очень часто. В России это неизбежно. Растет конкуренция. И я вас уверяю, рано или поздно все вынуждены будут решать эту проблему: и на КАМАЗе, и на «АвтоВАЗе»...
– Какую задачу ставил перед вами Сергей Когогин?
– КАМАЗ – современное предприятие, которое идет в ногу со временем. Здесь понимают, что значит быть конкурентоспособным. КАМАЗу нужен был независимый взгляд, взгляд со стороны, чтобы понять, где есть внутренние резервы для повышения эффективности градообразующего предприятия.
– А на КАМАЗе кто вам помогает оптимизировать процессы?
– На КАМАЗе оптимизацию мы проводим, используя внутренний резерв – в проекте задействованы работники КАМАЗа. Оптимизация на ОАО «КАМАЗ» продолжается. Мой контракт определен на год и заканчивается в конце первого полугодия 2013 года. С перспективой работы еще один год.
– Работа на КАМАЗе еще не завершена?
– Планируем завершить ее через год, в конце первого полугодия 2014 года.
– Какую должность вы сейчас занимаете на КАМАЗе?
– Руководитель проекта «Оптимизация рабочего времени».
– Расскажите о результатах проекта.
– Проект стартовал на ОАО «КАМАЗ» с 1 июля 2012 года. Уже в сентябре 2012 проект увидел реальные положительные изменения в производственных и офисных процессах на КАМАЗе. За это время топ-менеджеры начали смотреть на производство нашими глазами: вышли в производство – начали улучшать рабочие зоны (например, переставлять станки для удобства их обслуживания), стали прислушиваться к предложениям персонала в части улучшения производственных процессов. В офисах реализуются наши предложения по исключению бюрократизации.
– Кто именно, административный персонал или рабочие, подлежит большему сокращению после вашего проекта?
– Когда на КАМАЗе шел период реструктуризации долгов в начале 2000-х, постоянно звучал тезис, что у лидеров мирового автопрома на одного работника приходится один выпущенный автомобиль в год и надо равняться на это. Сейчас КАМАЗ выпускает более 40 тысяч машин в год, там примерно столько же работников. Куда еще сокращать?
– Знаете, какой мировой бенчмарк? Один к трем! На одного человека – три автомобиля. Но тут все относительно. Все-таки емкость производства на ОАО «КАМАЗ» большая. В Европе многое отдается на аутсорсинг, КАМАЗ же многое делает сам. Но все равно я бы ставил цель: добиться на КАМАЗе бенчмарка 1,5. Если 45 тысяч машин производят, то хватит и 30 тысяч сотрудников. И не надо никаких инвестиций для этого, достаточно взять хронометр в руки и считать.
– Несколько лет назад КАМАЗ планировал начать сокращение именно административного персонала, штат которого раздут. Прокомментируйте, пожалуйста.
– На наш взгляд, это верный подход. Проект провел наблюдения в гендирекции КАМАЗа, и потери рабочего времени там действительно значительны.
– Каковы планы проекта на ближайший год?
– Сейчас проект работает на автомобильном заводе (здесь осуществляется сборка машин – ред.). За 9 месяцев проектом пройдено около половины структурных подразделений КАМАЗа.
– Вы проходите по каждому цеху?
– Для того что бы выдать объективный результат, проект проводит наблюдения во всех цехах и отделах.
– Вы имели дело с российскими профсоюзами, что бы вы могли о них сказать?
– Да, я лично знаком с руководителем профсоюза ОАО «КАМАЗ». Мне кажется, он очень хорошо защищает работников по ряду социальных программ. Он человек на своем месте.
– Ваша деятельность на КАМАЗе сопровождается разными историями. И песни о вас сочиняли…
– Читал их, красивые песни. Но я считаю так: если о вас не говорят, значит ваша работа бесполезна. (Смеется). А если такой шум, то что-то начало двигаться.
– А были и другие истории. Например, случай, когда погиб рабочий. Говорили, что он сильно разволновался, когда за ним наблюдали ваши сотрудники, и совершил ошибку, которая привела к трагедии. Так это или нет?
– Случай трагический. На КАМАЗе опасное производство, и, по статистике несчастных случаев, сотрудники проекта рано или поздно должны были оказаться в такой ситуации. В тот день именно сотрудник нашей группы вызвал скорую помощь пострадавшему. Мои люди ничего не фотографировали. Служба безопасности ОАО «КАМАЗ» фотографировала место несчастного случая – по закону это надо задокументировать. Менеджеры КАМАЗа должны понять: их цель – управлять и управлять эффективно. А не постоянно нанимать или переставлять людей на рабочих позициях без учета требований к квалификации.
– Сами вы в цехах часто бываете?
– Да, постоянно. Если бы вы меня сегодня не отвлекали на интервью, я ходил бы по цехам в кроссовках. (Смеется).
ИСТОРИЯ РАБОТЫ НА «БУДВАЙЗЕРЕ» И ŠKODA
– Вы сказали, что занимались кризис-менеджментом. А чем еще в своей жизни занимались? Какой у вас опыт?
– После химического института я попал на завод «Будвайзер», где отработал 7 лет: с позиции мастера-технолога до управляющего на разливной линии. В 1992 году удалось попасть в Великобританию, где я получил образование в области управления производством. Начал разбираться в финансах, маркетинге, планировании. В 1997 - 1998 году меня пригласили на мебельную фабрику Jitona Soběslav a.s, где было 1,5 тысячи рабочих. Нам надо было сконцентрировать работу на трех фабриках и решить проблемы с продажами в сеть IKEA. Все удалось разрешить, и компания до сих пор работает. Это жесткий бизнес, где вы вынуждены следить за каждой секундой. Затем попал на очень тяжелый завод Škoda Ostrov – это производитель троллейбусов.
– На тот момент Škoda была куплена компанией Volkswagen?
– Volkswagen купил «Škoda Авто». «Škoda Остров» туда не вошла. Основные проблемы, стоявшие перед нами, были следующими: не было денег платить своим сотрудникам, а впереди контракт с Сан-Франциско на 240 троллейбусов. За невыполнение контракта были огромные штрафы. Представьте, не выполнить контракт перед американцами, который мы же сами выиграли? Я собрал всех людей (1,3 тысячи сотрудников) и сказал, что мы находимся на грани банкротства и что через год нас останется здесь не больше половины – мы должны раскрутить активы компании, так как денег на зарплаты нет. Через три года в банке лежало 15 миллионов долларов, а на заводе работали 750 человек. Выручка повысилась на 2 миллиарда крон. Дальше, в 2007 - 2008 годах, был завод Avia Ashok Leyland. Как раз в тот момент пересеклись с КАМАЗом, в сеть которого хотели продавать наши грузовики. В 2008 году я решил переехать в Россию и начать свой бизнес по консалтингу.
– От других татарстанских компаний предложения к вам поступали?
– Интерес к проекту очень велик, однако конкретных предложений пока не поступало. Наверное, потому что методика простая, и для работы с ней нужны крепкие нервы, трудолюбие и желание.
– Каковы ваши впечатления от работы в России в целом? Наши люди и порядки сильно отличаются от чешских?
– Очень сильно! Количество бумаг на 30 процентов больше, чем в Чехии. Интересно, что бумажный документооборот в татарстанских министерствах до сих пор идет. Нет электронного согласования вообще. Даже внутри одного министерства ходят и носят друг другу бумаги.
– Где вы так хорошо выучили русский язык?
– (Смеется). Когда я был маленький, русских было очень много в Чехословакии. Мы были обязаны четыре часа в неделю учить русский язык. Сейчас жена с детьми живут в Москве. Дети, два сына, учатся и в российской школе, и в чешской. Я рад, что живу в России, и скажу, что здесь намного лучше, чем в США. Россия мне ближе.
| Справка Томаш Навратил – чешский антикризисный менеджер. Родился в 1965 году в Праге. Имеет 14-летний стаж управления предприятиями на грани банкротства. 1997 - 1998 гг. – Jitona Soběslav a.s. (производство мебели), генеральный директор. Результаты деятельности: остановка падения продаж и сокращение убытков в 10 млн. евро, в 1998 году прибыль достигла 500 тыс. евро. 1999 - 2002 гг. – Škoda Ostrov (производство троллейбусов), директор и учредитель. Результаты деятельности: в 1999 году убыток компании был 10 млн. евро, в 2000 году прибыль составила 5 млн. евро, а в 2001 году – 8,5 млн. евро. 2003 - 2004 гг. – EPL Louny (производство изоляторов), генеральный директор. Результаты деятельности: увеличение объема продаж изоляторов на 5%. 2007 - 2008 гг. – Avia Ashok Leyland, генеральный директор.Результаты деятельности: реструктуризация компании, увеличение продаж с 18 до 25 млн. евро, открытие рынка в Российской Федерации. С 2008 года в России занимается бизнес-консультированием российских предприятий. Ключевые проекты: аудит и реструктуризация расходов на персонал для VW Калуга, КЕАЗ Курск, Fraterium Курск; аудит автомобильной компании «Дервейс» для ООО «Сбербанк Капитал». На КАМАЗе Навратил работает с декабря 2011 года. |
34%Давно пора навести в наших министерствах порядок, человек со стороны с этим справится лучше
13%Это обычный пиар: ничем результативным эта работа не кончится
10%Сначала многих чиновников сократят, потом наберут еще больше
43%Оптимизировать персонал надо «с головы, а не с хвоста» и сокращать в первую очередь неэффективных министров, а не клерков
Ваш голос учтенwww.business-gazeta.ru
Прошел почти год с тех пор, как скандально известный чех Томаш Навратил прибыл на «КАМАЗ» оптимизировать производство.
Его работа в одночасье обросла всевозможными байками, а его прихода на свое рабочее место каждый камазовец ждал со священным ужасом. Его обвиняли в странных критериях, в бесчеловечности и даже несчастном случае, произошедшем на ПРЗ.
– Он стоял возле линии, на которой работал пострадавший, и внимательно следил за каждым шагом! Мужчина просто не выдержал нервного напряжения, – сообщалось в рассылке, облетевшей заводы сразу после происшествия.
– Ничего подобного! На линии работали специалисты Томаша, его самого там даже не было! – возражал руководитель пресс-службы Олег Афанасьев.
Невзирая на недовольство и слухи, Навратил продолжает оптимизировать «КАМАЗ».
«Его задача – оптимизировать!»
На сегодняшний день Навратил прошелся с инспекцией по Заводу двигателей, ПРЗ, а также большей части подразделений генеральной дирекции ОАО «КАМАЗ». Он вместе со своей командой осматривал каждое рабочее место, решая, насколько грамотно и по делу расходует свое время тот или иной сотрудник, после чего выдвигал свои предложения.
– Впрочем, следовать им или нет – решают уже руководители, – добавляет Олег Петрович, – и не стоит думать, что Томаш только сокращает персонал! Его задача – оптимизировать! То есть где-то он может увидеть и нехватку сотрудников.
К слову, с апреля прошлого года, когда на «КАМАЗ» приехал чех, с предприятия по тем или иным причинам ушли порядка 1500 руководителей, специалистов и служащих и около 4000 рабочих.
– К сожалению, здесь трудно отделить, сколько из них было сокращено, а сколько – ушли на пенсию или просто сменили место работы, – подчеркивает Олег Петрович.
Получилось?
Произошла ли реально оптимизация производства там, где побывал Томаш? Не слишком разговорчивые камазовцы, тем не менее, поделились с нами личными впечатлениями, не пожелав, правда, указывать свои имена – «Мало ли что».
– Да ничего у нас не изменилось, – поделился с нами работник ПРЗ, – все шло как и идет. Никого не уволили, никого не сократили, не понимаю – зачем вообще было столько разводить истерики? Наоборот, к нам все больше народу принимают!
Логично, что руководителям не выгодно сокращать персонал – ведь тогда приходится платить компенсацию. Обычно они стремятся настоять на заявлении «по собственному желанию» – дешево и сердито. Но так ли это на «КАМАЗе»?
– Писать заявление «по собственному желанию» после того как попал под сокращение – это не политика нашей компании, – говорит Олег Петрович, – У нас еще с начала года в бюджет заложены расходы на выплаты компенсаций для сокращенных работников, но учитывая численность завода, отследить, что происходит на местах, бывает достаточно проблематично.
Что дальше?
Кажется, что сокращенному после оптимизации работнику сложнее найти новую работу – ведь по какой-то причине он не угодил на старой. Однако предприниматели города, имеющие свои производства, не испытывают к бывшим камазовцам предубеждения.
– Ко мне, конечно, сокращенные камазовцы пока не приходили, – говорит Павел Евдокимов, группа компаний «Инжиниринг Плюс», – но если придут – на мое решение о приеме на работу никак не повлияет тот факт, что их уволили с прошлого места. Думаю, там они просто не нашли себя.
Работа по оптимизации на «КАМАЗе» не прекращается ни на день, однако сам Томаш Навратил пока покинул автогигант, положившись на лично обученный персонал. У него сейчас – новый пункт назначения. Чех отправился в Казань, чтобы провести оптимизацию Академии наук РТ, а также Аппарата Президента Татарстана.
v-chelny.ru
Ударили частушками по топ-менеджеру
Его визитом не в шутку, а всерьез пугают взрослых в Набережных Челнах. Так и говорят: "Чтоб к вам чех пришел на две недели!..". Иностранный менеджер КамАЗа Томаш Навратил стал героем частушек и анекдотов, которые с легкой руки острословов пошли гулять в виртуальных сетях.
Специалист по консалтингу Навратил приступил к работе на КамАЗе еще в прошлом году. Его контракт связан с реализацией проекта "Оптимизация рабочего времени", в рамках которого на автогиганте в тестовом режиме занялись фотовидеофиксацией рабочих мест. Чтобы выяснить, кто трудится, а кто в буквальном смысле спит. Так, в отчет о производительности труда на ряде заводов КамАЗа попали фотографии рабочих, спящих на лавках во время смены.
"Чех, как дрожжи... бродит"
Народ на "происки" ("козни") иностранца отреагировал тут же. Даже корпоративный КВН на тему конца света, по сути, стал бенефисом в честь Томаша Навратила. "Он прошелся пару раз, сразу стало меньше нас", - шутила одна команда. Другая адаптировала для рабочих популярную игру "Мафия": "КамАЗ засыпает, просыпается чех. Чех выбирает, кого оптимизировать. Чех засыпает, просыпается профком. Профком выбирает, кого спасти..." Третья команда вовсе объявила спонсором своего выступления "лекарство от лени "Навратил": каждому покупателю - секундомер в подарок!".
В КВНе, как водится, победила дружба, а фонтан творчества о новой кадровой политике автогиганта уже без цензуры выплеснулся во Всемирную сеть. К примеру, один из сотрудников Прессово-рамного завода КамАЗа на днях выложил ВКонтакте такую частушку: "Взбудоражил нынче всех пресловутый злобный чех! Ходит по заводам он, важный, как Наполеон! Он повсюду кинул сети: попадутся лохи эти! Срежут премию, оклад, для семьи - беда, я ж рад". Работу команды фотофиксаторов анонимный автор описывает в черных красках: "Все вынюхивать, смотреть... Сколько в туалет сходили, сколько раз воды попили, сколько раз моргнула Маша...". И добавляет, что "ходят маленькие "чехи" возле работяг-трудяг, их бы за станок поставить, было б не до передряг...". Кстати, в одном из комментариев к данной частушке упоминается о случае увольнения работницы завода, которая 8 раз за смену сходила в туалет.
Работа, за которую не любят
Руководитель пресс-службы ОАО "КамАЗ" Олег Афанасьев говорит, что руководство гиганта спокойно относится к творчеству своих работников и советует не верить всему, что анонимно пишут люди: "Вокруг Томаша и его команды ходит много совершенно неправдоподобных слухов и кривотолков, которые связаны со страхами людей. Сам он о частушках и угрозах в его адрес знает, переживает. Но с негативом ему приходилось сталкиваться и на других предприятиях".
По словам Афанасьева, ничего нового в методах работы иностранца и его челнинских помощников нет. Когда-то прием с фотографией рабочего места с интервалом 10 - 15 минут использовали и в СССР. На КамАЗе такой мониторинг планируется провести в течение двух лет. И не только в цехах. Так, если на одном заводе эффективность использования рабочего времени составила 95 процентов, то в одном подразделении гендирекции - лишь 66. В остальное время специалисты либо отсутствовали, либо занимались личными делами - изучали английский, болтали по мобильнику, пили чай, бесцельно ходили по кабинету...
Любопытно, что к "не работе" наряду с перекурами проверяющие отнесли даже совещания и планерки и сделали вывод: штат подразделения можно оптимизировать минимум на треть. Говоря об эффективности труда, Олег Афанасьев вспоминает личный опыт работы в американской компании: из-за 15-минутной задержки на рабочем месте приходилось писать объяснительную: "Почему не успел выполнить свою работу в отведенное время".
Гендиректор КамАЗа Сергей Когогин в интервью "Ведомостям" признался: "Томаш выполняет ту работу, за которую коллектив его любить не будет. Поэтому когда мы искали такого человека, исходили из того, что это должен быть не житель Татарстана и лучше не россиянин, а русскоговорящий иностранец". Гендиректор работой Навратила доволен - "люди начали просыпаться", он считает, что рабочие от ноу-хау только выигрывают, ведь после оптимизации штата 50 процентов заработной платы уволенных распределяются между оставшимися сотрудниками.
Частушка от чеха
Сам Томаш Навратил в декабрьском интервью камазовской газете сравнил некоторые аспекты работы автогиганта с потемкинской деревней: с одной стороны, западная чистота и оценка качества, а с другой - начальник склада не знает, сколько деталей в запасе, а управленцы, составляя план работы на октябрь, включили в него 11 из 12 пунктов с датой исполнения - "август".
В ответ на шутки камазовцев иностранец сам пошутил на злобу дня в разговоре с журналистами: "Работали на линии 10 человек, и невозможно было никого сократить. Пока не пришли два китайца. Они не знали, что это невозможно!".- Смеяться лучше, чем митинговать! Если люди смеются, значит, менеджмент недоработал, не принял интересы людей во внимание, - считает председатель Татарстанской организации профсоюза машиностроителей РФ Лидия Павлова. - На любом заводе бывает, что спят люди. А может, рабочим детали не подвезли, а подвезут - так они 200 процентов плана сделают! Эффективность производства во многом зависит от управленцев, у которых зарплаты в разы и порой неразумно выше, чем у работяг.
www.evening-kazan.ru
Деятельность Томаша Навратила, приехавшего на КАМАЗ, чтобы помочь произвести оптимизацию персонала,...
Деятельность Томаша Навратила, приехавшего на КАМАЗ, чтобы помочь произвести оптимизацию персонала, а проще говоря, сократить людей, вызывает не только бурю отрицательных эмоций в челнинском обществе, но и обрастает разного рода слухами. А все потому, что камазовский управленец – фигура слишком закрытая. И вот, после многочисленных обсуждений горожан, после неоднократных попыток журналистов задать свои вопросы, Томаш Навратил вышел из тени. В официальной группе ОАО «КАМАЗ» в социальной сети пообещали, что он ответит на любые вопросы желающих: часть ответов уже прозвучала в корпоративных камазовских СМИ, а часть будет опубликована в сети. Наш журналист тоже задавал вопросы в соцгруппе. Вот на какие вопросы горожан Томаш Навратил пока ответил.
- Ваша задача оптимизировать персонал только за счет увольнения?
- Такой задачи не стоит, но если более 50 процентов рабочего времени человеком не использовано, с этим надо что-то делать. Мы выявляем неиспользованное время и всегда, выйдя в цех, спрашиваем рабочего и его начальника, какие функции работник должен выполнять на своем месте. Если скажут, что он должен смотреть на кнопку, которая включена, и он на нее смотрит, то для нас он работает.
- Нашли вы нарушения организации рабочего процесса на КАМАЗе?
- Конечно, много. Они есть во всех организациях.
- В отчетах гендиректору вы приводите примеры, когда неэффективно используют рабочее время управленцы, а не только рабочие?
- Да. Например, выявили случай в гендирекции, когда в плане на октябрь стояло 11 пунктов, дата исполнения которых значилась «август».
- Появляется информация о странных провокационных методах работы вашей команды. Либо вы, либо ваши сотрудники имитируют приступы болезней, чтобы заставить людей отвлечься от работы, и, если сотрудник отреагировал на провокацию, его наказывают. Это правда?
- На КАМАЗе, как и везде, есть два типа работников. Одни заняты работой, наверное, они и сами хотят, чтобы их сфотографировали и все увидели, что они действительно работают. А существует другая группа людей, которые вообще не загружены.
- Говорят, что вы фотографируете людей, когда они в обед отдыхают, а преподносите это как сон в рабочее время. Это так?
- Неправда, на каждой нашей фотографии есть время, дата и место. Мы обязательно изучаем рабочий график, где указаны перерывы. Это личное время работника.
- Еще говорят, что вы установили нормы: на разговор по телефону 30 секунд, посещение туалета - 3 минуты. Сами вы укладываетесь в норматив? И понимаете ли, что эти нормы не прописаны ни в одном документе КАМАЗа, а значит незаконны?
- Мы бываем в цеху 14 дней, где работает примерно 120 человек, у нас собирается около 50 тысяч наблюдений в одном статистическом отчете. Бывает, что там появляются сведения, что 50 процентов рабочих не находятся на рабочем месте половину времени смены – это ненормально. Сейчас мы пытаемся сделать нормативы для всех видов деятельности человека, не только на линии производства.
- Что бы вы сами изменили на КАМАЗе, если бы были гендиректором?
- Я бы общался с людьми напрямую, без посредников, таких как профсоюз, например, и другие. У меня был опыт руководства кризисной компанией, где не хватало денег на зарплаты. Я собрал всех людей, взял микрофон и сказал, что в течение полугода половина из них уйдет. После трех лет работы, на счете предприятия лежало 15 миллионов долларов, а на производстве работала только половина людей. Кроме того, я бы очень жестко привлекал своих подчиненных к ответственности.
- У вас есть телохранитель?
- Нет. Зачем?
chelny-izvest.ru
1058
Деятельность Томаша Навратила, приехавшего на КАМАЗ, чтобы помочь произвести оптимизацию персонала, а проще говоря, сократить людей, вызывает не только бурю отрицательных эмоций в челнинском обществе, но и обрастает разного рода слухами. А все потому, что камазовский управленец – фигура слишком закрытая. И вот, после многочисленных обсуждений горожан, после неоднократных попыток журналистов задать свои вопросы, Томаш Навратил вышел из тени. В официальной группе ОАО «КАМАЗ» в социальной сети пообещали, что он ответит на любые вопросы желающих: часть ответов уже прозвучала в корпоративных камазовских СМИ, а часть будет опубликована в сети. Наш журналист тоже задавал вопросы в соцгруппе. Вот на какие вопросы горожан Томаш Навратил пока ответил. - Ваша задача оптимизировать персонал только за счет увольнения? - Такой задачи не стоит, но если более 50 процентов рабочего времени человеком не использовано, с этим надо что-то делать. Мы выявляем неиспользованное время и всегда, выйдя в цех, спрашиваем рабочего и его начальника, какие функции работник должен выполнять на своем месте. Если скажут, что он должен смотреть на кнопку, которая включена, и он на нее смотрит, то для нас он работает. - Нашли вы нарушения организации рабочего процесса на КАМАЗе? - Конечно, много. Они есть во всех организациях. - В отчетах гендиректору вы приводите примеры, когда неэффективно используют рабочее время управленцы, а не только рабочие? - Да. Например, выявили случай в гендирекции, когда в плане на октябрь стояло 11 пунктов, дата исполнения которых значилась «август». - Появляется информация о странных провокационных методах работы вашей команды. Либо вы, либо ваши сотрудники имитируют приступы болезней, чтобы заставить людей отвлечься от работы, и, если сотрудник отреагировал на провокацию, его наказывают. Это правда? - На КАМАЗе, как и везде, есть два типа работников. Одни заняты работой, наверное, они и сами хотят, чтобы их сфотографировали и все увидели, что они действительно работают. А существует другая группа людей, которые вообще не загружены. - Говорят, что вы фотографируете людей, когда они в обед отдыхают, а преподносите это как сон в рабочее время. Это так? - Неправда, на каждой нашей фотографии есть время, дата и место. Мы обязательно изучаем рабочий график, где указаны перерывы. Это личное время работника. - Еще говорят, что вы установили нормы: на разговор по телефону 30 секунд, посещение туалета - 3 минуты. Сами вы укладываетесь в норматив? И понимаете ли, что эти нормы не прописаны ни в одном документе КАМАЗа, а значит незаконны? - Мы бываем в цеху 14 дней, где работает примерно 120 человек, у нас собирается около 50 тысяч наблюдений в одном статистическом отчете. Бывает, что там появляются сведения, что 50 процентов рабочих не находятся на рабочем месте половину времени смены – это ненормально. Сейчас мы пытаемся сделать нормативы для всех видов деятельности человека, не только на линии производства. - Что бы вы сами изменили на КАМАЗе, если бы были гендиректором? - Я бы общался с людьми напрямую, без посредников, таких как профсоюз, например, и другие. У меня был опыт руководства кризисной компанией, где не хватало денег на зарплаты. Я собрал всех людей, взял микрофон и сказал, что в течение полугода половина из них уйдет. После трех лет работы, на счете предприятия лежало 15 миллионов долларов, а на производстве работала только половина людей. Кроме того, я бы очень жестко привлекал своих подчиненных к ответственности. - У вас есть телохранитель? - Нет. Зачем? chelny.info
Повышаем конкурентоспособность
-Томаш, каковы первые впечатления о работе на нашем предприятии?
— В России со времен социализма привыкли работать не совсем эффективно и продуктивно. По данным, которые были опубликованы в газете «Ведомости», российские предприятия в этом направлении значительно уступают европейским компаниям-конкурентам. Если говорить о конкретных показателях, то разница будет весьма существенной, примерно в 4 раза. В расчет берутся самые разные факторы. Так, если на заводе используются устаревшие технологии, то это будет сказываться на производительности труда. Но я в России часто сталкиваюсь с ситуацией, когда на предприятиях внедрены новые автоматические линии, но все равно производительность значительно ниже по сравнению с зарубежными компаниями.
Что касается алтайского завода, то могу сказать, что меня впечатляет подход руководства, которое нацелено повысить эффективность работы комбината и его конкурентоспособность. Нашей команде быстрее и проще решать задачи, когда мы с руководством завода идем в одном направлении. Тогда оперативно обсуждаем результаты нашей работы и внедряем их на производстве.
— Что Вы можете сказать о предварительных итогах наблюдений за производством?
— Пока скажу, что темпы работы в подготовительном цехе во время четырехсменного режима находятся на очень низком уровне. Мы предложили, каким образом можно использовать производственные линии более продуктивно, в том числе и экономить на электроэнергии, когда линия не загружена.
Простая математика
— Томаш, Вы уже рассказали об особенностях российского менеджмента, но поскольку у Вас есть опыт работы в европейских компаниях, то можно ли с уверенностью сказать, что европейские методы работают в российских условиях?
— Конечно, работают. Когда меня упрекают в том, что мы используем методику работы, которая применялась в 19 веке, я на это отвечаю «Почему нет, если это работает и сегодня». Наш успех заключается в том, что у нас простые и понятные методики. Сегодня, чтобы обеспечить конкурентоспособность продукции, каждый производитель обязан делать фотографию рабочего дня, проводить замеры и использовать нормативы. При таком подходе достичь результата можно уже через месяц.
— Вы всегда говорите о том, что ваша команда дает только рекомендации, окончательное решение за ТОП-менеджерами компании. Но всегда ли ваши партнеры выполняют рекомендации?
— Порядка 85 процентов наших предложений принимают в работу. Конечно, мы тоже можем ошибаться и что-то до конца не понимать. Вместе с тем наша система очень действенна. Специалисты примерно 90 процентов времени проводят на производстве, а не в офисе и могут аргументированно убедить начальника цеха, мастера в эффективности иного решения организации производственного процесса ради существенной экономии.
— Вы предлагаете менять систему, но ваше присутствие на заводе временное, а результат должен иметь долгосрочную перспективу.
— Конечно. Мы и не ведем речь об эффекте на один-два месяца. При другой организации работ снижаются убытки и значительно экономятся ресурсы. Это очень простая математика, в результате которой расходы снижаются, а прибыль растет.
Необходимое равновесие
— Томаш, Вы утверждаете, что любую деятельность и процесс можно нормировать. Эти подходы вы используете исключительно к профессиональной деятельности или в личном пространстве тоже у вас все четко нормировано и регламентировано?
— В какой-то степени сама жизнь имеет определенный регламент: сон, работа, отдых. Сейчас моя работа более разнообразная, но у меня тоже есть внутренние регламенты.
— Ваша работа связана с тем, что вы сами и ваши подчиненные заставляют или подталкивают людей выходить из зоны комфорта. Всегда ли вам самим комфортно работать в таких ситуациях?
— Я порядка 20 лет занимаюсь кризисным менеджментом. Не знаю, повлиял ли на меня этот стресс? Когда приходишь на убыточный завод и пошагово внедряешь простые правила, решаешь проблему с бюджетированием, еженедельно и ежемесячно измеряешь производственные, коммерческие планы и видишь, как предприятие меняется буквально на глазах и на счете появляются деньги, которые можно направлять в развитие бизнеса, то это в жизни дает мощный толчок для дальнейшей работы.
Конечно, иногда в жизни может возникать сильный стресс и справиться с этим помогает определенный баланс. У меня необходимое равновесие обеспечивает спорт. Я очень люблю побегать по лесу или по беговой дорожке. Кроме того, особую радость доставляет семья. Все это помогает преодолевать сложности, которые возникают в жизни каждого человека.
Японская система
— Томаш, Вы помогаете развиваться компаниям, а для себя в чем видите перспективу? Может на какие-то мысли Вас натолкнула российская действительность?
— Сейчас я вновь читаю книгу по бережливому производству по методу Кайдзен. И как-то задумался, по какой причине в России тяжело внедрить бережливое производство по японской системе. Почему японцы внедряют принципы бережливого производства? Они не имеют ресурсов, у них не хватает места и они очень скромны. В России ситуация другая, поэтому нужен иной подход.
На одном из российских предприятий я видел, как якобы внедрили бережливое производство, в результате чего численность персонала выросла на 2 тысячи человек. Конечно, меня это удивило. Я всегда считал, что в результате внедрения бережливого производства должно быть снижение количества рабочих, снижение нормо-часов.
Это понятный логический процесс, особенности которого понимают многие российские менеджеры, в том числе и на вашем заводе, и стремятся повысить эффективность работы предприятия.
— Вы сейчас активно интересуетесь бережливым производством и на презентации результатов своей работы, в том числе демонстрируете проблемы культуры производства. Значит ли это, что Вы планируете взяться за решение этих задач?
— Нет, просто часть наших предложений, кроме тех, которые сразу приносят экономию, касается культуры производства. Например, мы фиксируем ситуацию по складированию. Такие замечания и рекомендации по их устранению также могут быть полезны руководству комбината и принесут дополнительную прибыль.
Личная эффективность
— У Вас был опыт работы кризис-менеджером, когда приходилось принимать непопулярные управленческие решения. Какое из них было самым сложным?
— Это было на заводе Skoda Ostrov. Я стал директором и выяснил, что на заводе нет половины троллейбусов от необходимого количества. Технику даже не начали производить, а в это время директора городских парков ждали нашу продукцию. Помимо этого было множество других проблем, в том числе и отсутствие денег на зарплату. Я взялся руками за голову и подумал, во что я ввязался. Но затем государство вернуло НДС. Эти деньги удалось грамотно использовать, и мы выполнили заказ. Казахстан тогда отказался платить за нашу продукцию, тогда троллейбусы перекрасили в нужный цвет и отправили в Латвию.
Когда я пришел на завод, сумма убытков составляла свыше 10 миллионов крон, уже через три года прибыль составила 400 миллионов крон. Эти деньги лежали на счете и использовались для инвестиций предприятия.
— Томаш, о Вас в интернете много информации, в том числе провокационной и противоречивой. Вы целенаправленно занимаетесь пиаром?
— Так сложилось. Я уже девятый год на российском рынке, первые два года были сложные. Для меня Россия – это в определенной степени вызов. Но началась работа и появился пиар.
— На Ваш взгляд, какие качества повышают личную эффективность?
— Я до сих пор пользуюсь ежедневником и панирую работу на месяц, год, полгода. Каждое воскресенья подвожу итоги и вношу необходимые корректировки. Уже сегодня я знаю, что буду делать 18 июня в воскресенье. Долгосрочное планирование помогло мне пережить первые два года в России. Сейчас консалтинговую компанию, подобную нашей, в стране найти сложно. Таких специалистов – единицы.
— Спасибо за беседу.
acmservis.cz
Главный итог: средний процент потерь рабочего времени в академии наук составляет 41%! При среднесписочной численности в 657 человек – Навратил рекомендует уволить 269 человек. То есть сократить штат почти вдвое!
ЧЕШСКИЙ КОНСУЛЬТАНТ РЕКОМЕНДУЕТ СОКРАТИТЬ ЕДВА ЛИ НЕ ПОЛОВИНУ ПЕРСОНАЛА АН РТ – 269 ИЗ 657 СОТРУДНИКОВ – И СОСРЕДОТОЧИТЬ ОСТАВШИХСЯ В ОДНОМ ЗДАНИИ
Чешский специалист по оптимизации Томаш Навратил в минувшую среду представил президенту РТ Рустаму Минниханову итоги аудита, проведенного им в академии наук РТ. В распоряжении редакции «БИЗНЕС Online» оказался документ с рекомендациями Навратила, в котором также изложены проблемы, увиденные экспертами в академии. Из документа следует, что самой эффективной структурой академии является ее аппарат, менее всего загружены работой, как ни удивительно, ученые Института истории, руководитель которого Рафаэль Хакимов выступал с резкой критикой деятельности команды Навратила.
| Томаш Навратил: «Аудит мы проводили с одобрения президента и с нашими рекомендациями он ознакомлен. Я уверен, они прекрасно поймут наши выводы, тем более доклад достаточно прозрачный и понятный» |
«ГЛАВА АН РТ И САМ НЕ ЗНАЛ, ЧТО 41 ПРОЦЕНТ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ НЕ ИСПОЛЬЗУЕТСЯ!»
Напомним, что Томаша Навратила пригласили провести аудит и посчитать эффективность работы почти во всех главных ведомствах и министерствах Татарстана – по личному приглашению президента РТ Рустама Минниханова. Команда чеха, к примеру, подсчитывает время работы даже в аппарате самого президента.
Команда Навратила несколько месяцев проводила кадровый аудит в академии наук Татарстана, вызвав тем самым немалый резонанс. Непосредственную полевую работу вела команда из компании ACM (Accounting Controlling Management), где сам Навратил занимает должность директора по стратегии и развитию.
В конце апреля, когда аудит был еще в полном разгаре, сам Навратил в интервью газете «БИЗНЕС Online» рассказал о том, что закончиться работы должны не раньше мая, и уже тогда заявлял, что «потери рабочего времени большие, очень много зон для улучшений». И приводил примеры: «У нас уже есть фотографии, где люди просто спят прямо на рабочем столе. Может быть, конечно, они думают во время сна, но мы не уверены, что это эффективно для академии наук».
И вот работа завершилась. По информации газеты «БИЗНЕС Online», 12 июня с докладом об итогах аудита и с рекомендациями по оптимизации персонала и увеличению эффективности работы АН РТ Навратил выступал перед Миннихановым и главой АН РТ Ахметом Мазгаровым. На вопрос корреспондента «БИЗНЕС Online», как приняли его доклад, Навратил вчера отказался отвечать, сославшись на необходимость «официального одобрения» аппаратом президента РТ и АН РТ. Однако заметил:
- Они сами вам все скажут. Но я вам могу сказать, что глава АН РТ сам не знал, что 41 процент рабочего времени в академии не используется! – рассказал Навратил газете «БИЗНЕС Online». – Аудит мы проводили с одобрения президента (РТ – авт.), и с нашими рекомендациями он ознакомлен. Я уверен, они прекрасно поймут наши выводы, тем более доклад достаточно прозрачный и понятный.
ГДЕ ЭЛЕКТРОННАЯ ПРОХОДНАЯ, «ВИЗУАЛИЗАЦИЯ» РАБОЧИХ МЕСТ И КОРПОРАТИВНАЯ СЕТЬ?
Каковы же основные рекомендации Навратила?
Во-первых, чех предлагает пересмотреть численность вспомогательного и обслуживающего персонала. Во-вторых, рассмотреть возможность передачи части специалистов в КФУ, КГТУ, КНЦ РАН, ЦЭСИ и министерствам «по направлениям». В-третьих, разместить всех сотрудников АН РТ в одном здании «путем организации мобильных офисов с учетом индивидуальных графиков работы».
| Чтобы загрузить картинку, кликните по ней мышкой |
Есть еще любопытные предложения: команда Навратила также предлагает обеспечить выполнение стратегической цели по повышению внебюджетного финансирования через ориентацию на конкретный заказ. Кроме того, консультанты предлагают исключить внешнее совместительство через переход «на договорные консультационные и исследовательские работы».
Впрочем, большая часть рекомендаций носит административно-технический характер. В числе предложений: внедрение электронной проходной и автоматизированных форм отчетности; пересмотр (читай – ограничение?) перечня лиц, имеющих доступ к научным архивам и библиотекам; внедрение корпоративной электронной сети и исключение дополнительных почтовых серверов; «визуализация» рабочих мест и регламентов сотрудников.
Какие основные проблемы выявили внешние консультанты в академии наук? Самая главная – отсутствие лояльности и приверженности персонала! Команда Навратила также полагает, что в АН РТ нет корректного учета времени, нет эффективного планирования и отчетности, нет трансфера между подведомственными учреждениями, нет единых баз данных и обмена опытом.
Интересно, что, судя по представленным в докладе графикам, лучше всего с эффективностью и рабочим временем обстоит дело в аппарате АН РТ – там, по оценкам Навратила и команды, загружено до 70% персонала. Неплохо с загрузкой обстоят дела в ИЯЛИ, ИПЭН, ГБУ ЦИИ. Хуже всего – в хакимовском Институте истории…
Главный итог: средний процент потерь рабочего времени в академии наук составляет 41%! При среднесписочной численности в 657 человек – Навратил рекомендует уволить 269 человек. То есть сократить штат почти вдвое!
| Чтобы загрузить картинку, кликните по ней мышкой |
ТАК, МОЖЕТ, АППАРАТ И БУДЕТ ПИСАТЬ ИСТОРИЮ ТАТАР?
Разумеется, что далеко не все встретили рекомендации восторженно. В АН РТ рекомендациям, мягко говоря, удивились. Доклад действительно «прозрачен и понятен», считают там, намекает на то, что аппарат самой академии работает лучше… чем Институт истории. Что вдвойне подозрительно, если вспомнить, как именно глава Института истории стал одним из самых ярых критиков деятельности Навратила в Татарстане. Вице-президент академии Рафаэль Хакимов, главный критик кадрового аудита в АН РТ, в частности, представил газете «БИЗНЕС Online» развернутую критику выводов чешского консультанта.
- Институт истории весь год живет между двумя крайностями: шумными успехами и полной неопределенностью дальнейшей судьбы. И в прежние годы шли перманентные проверки, но они заканчивались через пару нервных недель, а сейчас идет ежедневная нервотрепка в течение всего круглого года. В результате мы уже с этого месяца перестали существовать как юридическое лицо (об отказе трех ведущих научных учреждений АН РТ терять самостоятельность газета «БИЗНЕС Online» писала в декабре прошлого года – прим. ред.), от нас отделяют археологов – делим имущество, при этом теряем 43 процента штатных единиц, с сентября прекращает работу совет по защите докторских диссертаций – единственный по татарской средневековой истории и археологии. Теперь проверка Навратила требует сократить Институт истории еще на 65 процентов. Смерти подобно! – прокомментировал ознакомившийся с рекомендациями чеха Хакимов.
Какой смысл в проверках, не сопоставляющих затраченное время с качеством продукции, он не понимает и предлагает написать историю татар за один год «силами бизнесменов и заменить академию на ЧП. «Среди журналистов гуляет любимая байка о том, как бросили в раскоп чешскую монетку Х века и доказали 1000-летие Казани. Мне она тоже нравится, и я в ответ задаю вопрос: «Где достали монетку? Она же уникальная, ее нет даже в Чехии». Если бы все было так просто… Тогда не надо было бы проходить через президиум РАН, где изначально относились скептически к нашим изысканиям, к тому же Казань становилась старше Москвы, что вызывало там изжогу. Впрочем это дела давно минувших дней...» – комментирует отношения скептиков к Институту истории его руководитель.
| Аудит команды Навратила выявил, что самой эффективной структурой Академии наук РТ является ее аппарат, а менее всего загружены работой ученые Института истории |
- Проверка группы Томаша Навратила установила, что количество административного персонала АН РТ составляет 15 человек. На этом основании выводится ее эффективность – 70 процентов. Интересно, куда делись остальные 63 человека аппарата? Одних вице-президентов, советников с ученым секретарем – 18 человек. А сколько отделов! Все эти данные есть на официальном сайте, – удивляется подсчетам консультантов Хакимов. – Они доступны любому. Получилось, что самая эффективная структура в АН РТ – аппарат, а самый неэффективный – Институт истории – 35 процентов. Так, может, аппарат АН РТ и будет писать историю татар?
Ну, кому охота развлекаться дальше - прошу:http://www.business-gazeta.ru/article/81919/
А вывод лично мой - главное - бегать непрерывно взад-вперед по кабинетам с бумагами. Ну да, еще пописывать статейки об одном и том же в дружественных изданиях. И не забывайте переставлять при этом слова местами - иначе борцы с ... застукают!
meyer51.livejournal.com
